Der Generationenwechsel ist im Gang

Der viel zitierte „Silver Tsunami“ wird oft als Ereignis beschrieben, das noch bevorsteht. Eine große Vermögenswelle, die in den kommenden Jahren von einer Generation zur nächsten überschwappt. Dieses Bild ist eingängig, aber es führt in die Irre.

In der Realität passiert der Übergang nicht punktuell, sondern schleichend und über Jahre hinweg. Wichtig ist dabei vor allem, dass es nicht zwei klar getrennte Parteien gibt und der Übergang auf Basis bestehender Beziehungen vonstattengeht. In vielen Mandaten sind heute bereits mehrere Generationen gleichzeitig involviert. Die nächste Generation sitzt mit am Tisch, stellt Fragen, bringt Perspektiven ein und beeinflusst Entscheidungen. Oft geschieht das lange bevor sie formal Verantwortung trägt. Die klassische Logik eines linearen Übergangs - erst die eine Generation, dann die nächste - greift deshalb zu kurz.

Was sich stattdessen beobachten lässt, ist eine Phase der Überlappung, in welcher Erwartungen nebeneinander existieren, sich teilweise widersprechen und in der sich zunehmend entscheidet, ob bestehende Beziehungen fortgeführt werden oder nicht.

Der kritische Punkt liegt darin, dass diese Entscheidungen häufig nicht erst dann getroffen werden, wenn das Vermögen offiziell übertragen wird. Sie entstehen schon im Vorfeld in Gesprächen, in Wahrnehmungen, in kleinen Momenten entlang der Customer Journey. Damit verschiebt sich der eigentliche Zeitpunkt der Weichenstellung nach vorne.

Die Frage ist nicht mehr, ob ein Vermögensverwalter den Generationenwechsel erfolgreich begleitet. Die entscheidende Frage ist, ob er bereits Teil des Entscheidungsraums ist, in dem die nächste Generation ihre Präferenzen entwickelt.

Erwartungen entstehen außerhalb der Branche

Um diese Entwicklung zu verstehen, reicht der Blick auf Vermögensverwaltung allein nicht aus. Die zentralen Maßstäbe für Qualität entstehen heute auch außerhalb der Branche. Digitale Plattformen, E-Commerce, Banking-Apps, Mobilitätsservices und zunehmend auch KI-gestützte Anwendungen definieren, was Nutzer als intuitiv, schnell und zuverlässig empfinden. Diese Erfahrungen prägen, oft unbewusst, die Erwartungen an alle anderen Dienstleistungen. Prozesse, die früher als komplex, aber notwendig akzeptiert wurden, werden heute anders bewertet. Wenn ein Nutzer gewohnt ist, innerhalb weniger Sekunden einen Service zu nutzen, wirkt ein mehrstufiger, papierbasierter Prozess wie ein strukturelles Defizit.

Reibungsverluste dieser Art haben ihre Bedeutung verändert. Sie sind kein Nebenprodukt einer Komplexität mehr, das ganz automatisch Teil der Erfahrung ist und wird eher als Qualitätsmerkmal angesehen. In der Vermögensverwaltung zeigt sich das an vielen Stellen. Medienbrüche, manuelle Datenerfassung, inkonsistente Informationen oder unklare Verantwortlichkeiten werden schnell sichtbar und wirken sich dann direkt auf die Wahrnehmung aus. Jüngere Generationen sind stärker digital geprägt. Wie absurd Münztelefone auf jüngere Generationen wirken, ist ein typisches Beispiel. Einst Innovation, heute Relikt. Ähnlich war es auch mit der Kutsche und der Dampfmaschine. Jüngere Generationen sind hier oft keine Zeitzeugen mehr gewesen und können durch einstige Innovation nicht mehr überzeugt werden, sofern woanders modernere Lösungen vorhanden sind.

Gleichzeitig ist diese Entwicklung nicht auf jüngere Kunden beschränkt. Erwartungen wandern. Was zunächst bei digital affinen Nutzern entsteht, wird nach und nach zum Standard für alle. Unterschiede bleiben bestehen, aber das Grundniveau steigt kontinuierlich. Erwartungen steigern sich somit innerhalb und zwischen Generationen.

Damit wird klar: Die Herausforderung besteht darin, ein Erwartungsniveau zu bedienen, das sich dynamisch weiterentwickelt und nicht jede Generation einzeln zu berücksichtigen.

Generationenmodelle als Struktur entlang der Customer Journey

Auch wenn jeder Kunde individuell ist, lassen sich entlang der Customer Journey wiederkehrende Muster erkennen. Sicherlich werden Erwartungen in allen Phasen eine gewisse Relevanz entwickeln, allerdings wird generationsbezogen in manchen Phasen deutlicher, welche Stellschrauben bestehen. Wir konzentrieren und hier auf vier Phasen:

• Onboarding und Erstberatung: Alle Tätigkeiten, die nötig sind, damit der Interessent zum Kunden wird und die Verwaltung starten kann. Hierzu gehört auch die Vertragserstellung.
• Laufende Beratung und Reporting: Alle Tätigkeiten, die fortlaufend passieren müssen, um das Vermögen des Kunden zu betreuen und ihm zu zeigen, wo er steht.
• Lebensereignisse oder Marktveränderungen: Alle Tätigkeiten, die außerhalb der fortlaufenden Tätigkeiten umgesetzt werden.
• Vermögensübergang und Nachfolgeplanung: Alle Tätigkeiten, die mit dem Generationenübergang direkt zusammenhängen.

Auf Basis dieser Phasen können wir Verschiebungen von Erwartungen einordnen, wissen allerdings noch nicht, was sich verschiebende Erwartungen sind. Das Kano-Modell bietet dafür eine hilfreiche Perspektive. Es beschreibt die Entwicklung von Anforderungen über die Zeit. Was heute Begeisterung auslöst, wird mit zunehmender Verbreitung zur Selbstverständlichkeit. Irgendwann wird es nicht mehr positiv wahrgenommen, sondern nur noch dann, wenn es fehlt. Dieser Übergang ist stetig innerhalb und zwischen Generationen. Wenn wir Generationenprofile nutzen, sind sie also nicht als starre Kategorien (Schubladen) zu verstehen. Als strukturierende Perspektive kann über sie klarer werden, wie sich Erwartungen entlang dieser Journey unterschiedlich ausprägen. An je zwei Beispielen pro Generation wird klar, wo wichtige Stellschrauben innerhalb der Customer Journey liegen.

Gen X: Stabilität entsteht durch Beziehung und Konsistenz

Zwischen 1965 und 1980 geborene Menschen lassen sich Generation X zuordnen. Sie ist in einer Zeit der Ambivalenz aufgewachsen, in der wirtschaftliche und politische Veränderungen spürbar waren, aber gleichzeitig stabile Strukturen eine große Rolle gespielt haben. Einerseits war die Nachkriegszeit vorüber und die Welt war zunächst aufgeteilt. Abgesehen vom kalten Krieg wurden entfernte Kriege vor allem vor dem Hintergrund der Erzählungen der Generationen, die den zweiten Weltkrieg erlebt haben, nicht als unmittelbar bedrohlich in Kalküle einbezogen. Wiedervereinigung und andere wichtige Veränderungen in Deutschland zeigten dann andererseits aber auch, dass bestehende Verhältnisse in der Welt veränderlich sind. Hinsichtlich finanzieller Sichtweisen ist diese Generation stark von der vorherigen geprägt. Vermögen wurde häufig über lange Zeiträume aufgebaut und wird eng mit persönlicher Leistung verbunden. Diese Prägung zeigt sich deutlich in der Erwartungshaltung.

Vertrauen ist der zentrale Anker. Es entsteht langsam, aber wenn es aufgebaut ist, hat es eine hohe Bindungskraft. Beziehungen sind langfristig angelegt, Kontinuität wird geschätzt und Veränderungen werden sorgfältig abgewogen.

Use Case 1: Laufende Betreuung als Stabilitätsanker

In der Phase der laufenden Betreuung zeigt sich diese Haltung besonders deutlich. Ein Mandant arbeitet seit vielen Jahren mit demselben Berater zusammen. Marktphasen kommen und gehen, Performance schwankt, aber die Beziehung bleibt stabil, wenn die Interaktion als passend wahrgenommen wird. Ein Berater, der erreichbar ist, einordnet, was am Markt geschieht, wenn sich Fragen auftun und das Gefühl gibt, alles im Griff zu haben, hat bereits viel dafür getan, den Erwartungen dieser Generation gerecht zu werden. Selbst in turbulenten Phasen entsteht kein unmittelbarer Druck zum Wechsel. Solange sich der Kunde gut informiert und verstanden fühlt, bleibt die Beziehung bestehen.

Ein Bruch entsteht durch Vertrauensverlust und weniger durch Zahlen. Wenn Kommunikation ausbleibt, wenn Entscheidungen nicht nachvollziehbar erscheinen oder wenn Ansprechpartner wechseln, gerät die Beziehung ins Wanken. Systeme unterstützen dort, wo es wirklichen Mehrwert bringt. Entlastung durch funktionierende Systeme bedeutet mehr Zeit für Beziehungspflege.

Use Case 2: Reporting als Ausdruck von Verlässlichkeit

Im Reporting zeigt sich ein ähnliches Muster. Der Kunde erwartet keine permanente Verfügbarkeit hochgranularer Daten. Ihm genügt ein strukturiertes, konsistentes und verständliches Gesamtbild. Ein periodischer Bericht, der klar aufbereitet ist, liefert genau das. Entscheidend ist, dass die Inhalte stimmen, dass sie über Zeit hinweg vergleichbar sind und dass sie nachvollziehbar eingeordnet werden.

Wenn dagegen Zahlen nicht zusammenpassen oder sich Darstellungen widersprechen, wird das als schwerwiegender Mangel wahrgenommen, weil Konsistenz als Voraussetzung für Vertrauen dient. Für Systeme bedeutet das, dass die Aufbereitung und der Weg des Reports zum Endkunden nicht den unmittelbaren Mehrwert liefern. Allerdings sorgen Systeme auch für eben diese Konsistenz.

Einordnung

Für Gen X steht die Beziehung im Mittelpunkt. Technologie unterstützt diese Beziehung, aber sie darf sie nicht destabilisieren. Systeme müssen vor allem zuverlässig funktionieren. Sie treten in den Hintergrund, während der Berater als Vertrauensperson sichtbar bleibt.

Gen Y: Der Wunsch, Entscheidungen zu verstehen

Mit den zwischen 1981 und 1996 geborenen Millennials verändert sich die Perspektive grundlegend. Diese Generation ist mit digitalen Systemen aufgewachsen und hat gleichzeitig prägende wirtschaftliche Krisen erlebt. Die Stabilität, die die Vorgeneration noch kannte, kennt sie höchstens aus Kindertagen. Unstetigkeit in der Welt ist auch unmittelbar im eigenen Land bzw. in Europa sichtbar. Spätestens die Finanzkrise hat es nötig gemacht, sich mit finanziellen Sachverhalten auseinanderzusetzen. Für diese Generation ist Hinterfragen normal. Sie bringt deshalb eine Kombination aus Systemverständnis und kritischer Distanz mit. Das zeigt sich besonders im Umgang mit Entscheidungen. Vermögensverwaltung wird als Quelle von Erfahrung und Kompetenz wahrgenommen, aber Empfehlungen werden hinterfragt und eingeordnet. Der Prozess selbst wird Teil der Leistung.

Gleichzeitig spielt die Passung zu persönlichen Werten eine wachsende Rolle. Nachhaltigkeit, gesellschaftliche Wirkung oder ethische Kriterien fließen in die Bewertung ein.

Use Case 1: Beratung in komplexen Marktsituationen

In einer Marktphase mit hoher Unsicherheit wird vorgeschlagen, den Anteil volatiler Assets zu senken. Der Kunde akzeptiert dies nicht allein aufgrund der Expertise des Beraters. Er möchte verstehen, wie die Entscheidung zustande kommt. Welche Annahmen liegen zugrunde, welche Szenarien wurden betrachtet, welche Alternativen verworfen? Das Gespräch entwickelt sich weniger linear und mehr dialogisch. Der Kunde bringt eigene Perspektiven ein, stellt Hypothesen infrage und erwartet Antworten auf Augenhöhe.

Der Berater bleibt zentral, aber seine Rolle verschiebt sich.

Use Case 2: Reporting als Kontextgeber

Auch im Reporting wird mehr erwartet als die reine Darstellung von Zahlen. Veränderungen sollen erklärbar sein. Wenn sich ein Portfolio entwickelt, interessiert neben dem Ergebnis auch der Weg dorthin. Welche Faktoren haben dazu geführt, wie wirkt sich das auf die Gesamtstrategie aus und ergibt sich daraus ein Handlungsbedarf?

Einordnung

Für Millennials wird Transparenz zur Grundvoraussetzung. Digitale Services sind Standard und der eigentliche Mehrwert entsteht in der Qualität des Dialogs und der Fähigkeit, Zusammenhänge verständlich zu machen.

Gen Z: Nutzererfahrung als primäres Entscheidungskriterium

Generation Z enthält die Jahrgänge von 1997 bis 2012 und setzt diesen Trend fort, verschiebt ihn aber noch stärker in Richtung Nutzungserfahrung. Diese Generation ist vollständig in einer digitalen Umgebung sozialisiert worden. Interaktionen mit Systemen erfolgen selbstverständlich, schnell und intuitiv. Das verändert die Bewertung von Dienstleistungen. Nicht mehr nur der Inhalt zählt, sondern die Art und Weise, wie er zugänglich gemacht wird.

Gleichzeitig ist diese Generation in einer insgesamt deutlich schnelllebigeren Umgebung aufgewachsen. Während die Generationen zuvor Veränderungen oftmals als große, wichtige Themen wahrgenommen haben, zeigt sich Veränderung nun in allen Bereichen des Lebens und wird daher als gegeben gesehen.

Use Case 1: Onboarding als erste Bewährungsprobe

Der erste Kontakt mit einem Vermögensverwalter erfolgt für Gen Z häufig digital. Das Onboarding muss demnach ebenso digital erfolgen. Wird der Prozess stellenweise aus der digitalen Welt verlagert, entsteht Reibung, die nicht toleriert wird. Ein Beispiel: Ein Kunde beginnt den Prozess digital, soll plötzlich aber seine Unterschrift auf einem Stapel Formulare hinterlegen. Nach allerhand Informationen, die über Eingabefelder in einer Software gelandet sind, stellt das die Modernität des gesamten Angebots infrage und ist keine Kleinigkeit. Der Eindruck entsteht durch den Weg in die Vermögensverwaltung.

Use Case 2: Erstberatung mit bestehendem Weltbild

In der Erstberatung bringt der Kunde bereits Erfahrungen mit. Er hat investiert, Plattformen genutzt und sich informiert. Er kommt mit einer eigenen Perspektive. Das Gespräch beginnt deshalb nicht bei Grundlagen, sondern bei der Einordnung. Der Berater muss vorhandene Annahmen aufnehmen, bewerten und, wenn nötig, korrigieren.

Entscheidend ist dabei die Art der Kommunikation. Belehrung führt zu Ablehnung, nachvollziehbare Argumentation zu Vertrauen. Der Kunde erwartet, dass seine bisherigen Entscheidungen in den Prozess integriert werden. Ein vollständiger Neustart wirkt eher als ein Bruch, weniger wie ein Mehrwert. Systeme müssen daher auch bestehende Portfolios im Detail aufnehmen und gegen neue Vorschläge bewerten können. Nachvollziehbarkeit ist hier entscheidend.

Einordnung

Für Gen Z wird die Qualität der Nutzererfahrung zum zentralen Faktor. Systeme prägen die Wahrnehmung der gesamten Dienstleistung mehr, als einfach nur zu mitzulaufen. Der Berater bleibt relevant, aber stärker situativ.

Gen Alpha: Der nächste logische Schritt

Die kommende Generation wächst mit Technologien auf, die proaktiv antizipieren. Künstliche Intelligenz, personalisierte Inhalte und automatisierte Entscheidungen gehören früh zum Alltag. Daraus entsteht eine neue Erwartungshaltung. Systeme sollen nicht nur funktionieren, sondern mitdenken. Prozesse sollen sich anpassen, nicht nur ablaufen. Informationen sollen verfügbar sein, ohne aktiv gesucht werden zu müssen.

Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Familie. Finanzielle Bildung beginnt früher, Gespräche über Geld werden offener geführt und Wissen wird aktiver weitergegeben.

Damit entsteht eine Generation, die sowohl technologisch als auch inhaltlich vorbereitet ist.

Gemeinsame Muster und steigende Standards

Trotz aller Unterschiede zeigt sich ein klares gemeinsames Muster. Erwartungen steigen über Generationen hinweg in vier zentralen Dimensionen: Transparenz, Zugänglichkeit, Geschwindigkeit und Selbstbestimmung. Diese Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig und verstärken sich.

Ein höherer Grad an Transparenz führt dazu, dass Entscheidungen schneller hinterfragt werden. Eine bessere Zugänglichkeit erhöht die Erwartung, jederzeit handeln zu können. Mehr Selbstbestimmung setzt voraus, dass Informationen verständlich und verfügbar sind.

Der entscheidende Punkt ist, dass diese Entwicklung nicht exklusiv ist. Höhere Standards schließen keine bestehenden Kunden aus. Sie erhöhen die Qualität der Gesamtleistung. Gleichzeitig müssen alle vier Dimensionen berücksichtigt werden, wenn alle Generationen begeistert werden sollen.

Das eigentliche Risiko liegt nicht in zu hohen Ambitionen, sondern in inkonsistenter Umsetzung. Wenn einzelne Teile der Journey modern wirken, andere aber nicht, entsteht ein Bruch, der besonders kritisch wahrgenommen wird.

Anpassungsfähigkeit schlägt Tradition

Die Vermögensverwaltung befindet sich in einem Umfeld, das sich strukturell verändert hat. Kunden haben heute reale Alternativen. Sie können selbst investieren, hybride Modelle nutzen oder digitale Plattformen bevorzugen. Statt den Anbieter in den Vordergrund zu rücken, steht im Zentrum die grundsätzliche Entscheidung, ob Vermögen überhaupt extern verwaltet werden soll. Erst im zweiten Schritt stellt sich die Frage, wer diese Aufgabe übernimmt. Damit wird klar, dass Relevanz aktiv geschaffen werden muss. Sie ergibt sich nicht mehr automatisch aus Historie, Marke oder bestehender Beziehung.

Anpassungsfähigkeit wird zum entscheidenden Faktor. Die Fähigkeit, Erwartungen zu erkennen, zu verstehen und in funktionierende Lösungen zu übersetzen, entscheidet über langfristigen Erfolg.

Was jetzt zählt

Die logische Konsequenz aus diesen Entwicklungen ist ein strukturelles Umdenken. Customer Journeys müssen konsequent aus Nutzersicht betrachtet werden. Nicht aus interner Prozesslogik, sondern entlang der tatsächlichen Erfahrung. Reibungspunkte müssen identifiziert und reduziert werden. Systeme müssen konsistent funktionieren. Isolierte Verbesserungen reichen nicht aus, wenn das Gesamtbild nicht stimmt. Beratung muss sich differenzieren. Sie muss verschiedene Erwartungen adressieren können, ohne ihre Kernfunktion zu verlieren. Technologie ist zentraler Bestandteil der Leistung. Und schließlich wird es entscheidend sein, Entwicklungen vorauszudenken. Die Maßstäbe entstehen außerhalb der eigenen Branche und verändern sich kontinuierlich.

Fazit

Der Generationenwechsel ist keine zukünftige Herausforderung. Er zeigt sich in der Verteilung von Vermögen und in der Veränderung von Erwartungen. Diese Erwartungen entstehen früh, entwickeln sich ständig weiter und beeinflussen Entscheidungen oft lange bevor sie sichtbar werden. Wer diese Dynamik versteht, kann sie aktiv gestalten. Wer sie ignoriert, wird schrittweise an Relevanz verlieren. Am Ende entscheidet nicht, wie gut ein Angebot gestern war, sondern wie anschlussfähig es morgen ist.

Oder anders formuliert:

Die Frage ist nicht, ob sich Ihre Kunden verändern.
Die Frage ist, ob Sie es rechtzeitig tun.

Eine Sache wird jedoch so relevant bleiben wie in der Vergangenheit: Exklusivität und persönliche Ansprache sind für alle Generationen vermögender Kunden Pflicht.

Digitale Technologien bilden seit Jahrzehnten das Rückgrat des Finanzsektors. Dass die entsprechenden Systeme dieses Rückgrats gegen Bedrohungen von außerhalb, aber auch innerhalb der eigenen Organisation geschützt werden müssen, ist eine Binsenweisheit. Umso schockierender wirkt die Entwicklung der Bedrohungen für jene Systeme, wenn man sie in konkrete Zahlen fasst: Im Jahr 2022 lag die wöchentliche Anzahl an Cyberattacken in der Finanzbranche bei durchschnittlich 1.131 Angriffen – wohlgemerkt für jede einzelne Organisation. Diese Anzahl erscheint für sich bereits exorbitant hoch. Noch alarmierender ist allerdings der 52-prozentige Anstieg gegenüber dem Vorjahr.

Die gestiegenen Risiken in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) sind hinreichend bekannt. Auf europäischer Ebene fehlten bis vor Kurzem allerdings sowohl für Finanzunternehmen als auch für IKT-Drittdienstleiter einheitliche Regelungen zur Stabilisierung der digitalen, operativen Resilienz. Mit Einführung des Digital Operational Resilience Act, kurz DORA, soll sich dies ändern. In diesem Teil der zweiteiligen Serie wird zunächst beleuchtet, was DORA ist und welche Ziele die Richtlinie verfolgt. Der zweite Teil widmet sich den konkreten praktischen Auswirkungen für Finanzunternehmen und erläutert, wie Finaplus der Richtlinie im Rahmen des Wealth-as-a-Service-Ansatzes begegnet – auch im Kontext der ISO 27001-Zertifizierung.

Ein wichtiges Ziel: Einheitliche Cybersicherheitsstandards für den Finanzmarkt

Regulatorik kann und muss oft Verbote beinhalten. Je nach Schwere der gesellschaftlichen Auswirkungen können diese Verbote ein enges Korsett sein und von betroffenen Wirtschaftsakteuren als Hindernis gesehen werden. Dies ist vor allem der Fall, wenn beispielsweise lediglich ein Teilmarkt reguliert wird und Akteuren außerhalb dieses Teilmarkts so ein Wettbewerbsvorteil zu entstehen scheint. Die Ziele von DORA lesen sich allerdings deutlich anders und lassen erahnen, dass sich jener regulatorische Ansatz als Chance und weniger als Bürde verstehen lässt:

• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft: Durch die Schaffung eines sicheren digitalen Umfelds sollen Finanzunternehmen ermutigt werden, neue Technologien zu erforschen und zu implementieren.
• Vereinheitlichung von Standards: Ein einheitlicher Rahmen für Cybersicherheit und IKT-Risikomanagement soll die Zusammenarbeit und den Wettbewerb im Binnenmarkt fördern.
• Regulierung von Cybersicherheit: Eine sektorweite Regulierung soll ein hohes Maß an Sicherheit in allen Finanzinstitutionen sicherstellen.
• Digitale Betriebsstabilität: Im Falle eines IKT-bedingten Vorfalls soll der Geschäftsbetrieb schnell und effizient wiederhergestellt werden können.

Der Begriff des Finanzmarkts ist dabei sehr weit gefasst, denn grundsätzlich gilt DORA, bis auf wenige Ausnahmen, für alle regulierten Finanzunternehmen in der EU – IKT-Drittdienstleister inbegriffen. Vergleicht man den Kreis der betroffenen Unternehmen mit anderen Richtlinien, beispielsweise den beiden Leitlinien der European Banking Authority (EBA) für das Management von IKT- und Sicherheitsrisiken oder für Auslagerungen, ist dieser deutlich größer. So gelten die Anforderungen nicht nur für Kreditinstitute, Versicherungen und Wertpapierunternehmen, sondern für alle Unternehmen mit Finanzbezug wie Zahlungsinstitute, Kapitalverwaltungsgesellschaften, Anbieter von Kryptodienstleistungen, Ratingagenturen und die angesprochenen IKT-Drittdienstleister. Einzelne Ausnahmen, wie beispielsweise im Bereich der Förderinstitute, können national definiert werden.

90 % und steigend: Die Frist rückt näher

Der erste Entwurf von DORA wurde bereits im September 2020 veröffentlicht. Der zeitgleich publizierte Zeitplan sollte es den zur Umsetzung verpflichteten Unternehmen ermöglichen, sich schrittweise auf die kommenden Anforderungen vorzubereiten und gleichzeitig den laufenden Betrieb aufrechtzuerhalten.

Dennoch stehen zahlreiche Finanzunternehmen aktuell erst am Anfang der Umsetzung, was für diese ein nicht zu unterschätzendes Problem darstellt: Bereits ab 17. Januar 2025 findet die Verordnung und die Regulatory und Implementing Technical Standards (RTS/ITS) vollumfänglich Anwendung. Weshalb tut sich die Branche mit der Umsetzung so schwer?

Neuland für IKT-Drittdienstleister

Wie bereits angesprochen, gilt DORA explizit auch für IKT-Drittdienstleister. In der Vergangenheit galt dies nicht für viele Verordnungen. Die letzten großen für das Wealth Management relevanten Regulierungen wie MiFID II oder die Offenlegungsverordnung betrafen primär Finanzdienstleister. Selbstverständlich waren auch einige IKT-Dienstleister von deren Auswirkungen betroffen, allerdings nur indirekt durch die Bereitstellung der Softwareunterstützung für die von diesen Verordnungen betroffenen Geschäftsprozesse. Vor allem nicht-kritische IKT-Dienstleister, obgleich sie nicht direkt von der Aufsicht überwacht werden, stehen damit vor umfangreichen, die gesamte Organisation betreffende Anforderungen, ohne entsprechende Erfahrung mit der Umsetzung solcher vorweisen zu können.

Darüber hinaus ist KI im Zusammenhang mit den Anforderungen, die DORA mitbringt, ein zweischneidiges Schwert. Auch bei Finaplus befinden sich KI-Lösungen in der Entwicklung, die Unterstützung bei der Implementierung regulatorischer Anforderungen wie DORA leisten. Allerdings birgt KI auch neue Möglichkeiten, Sicherheitslücken auszunutzen und ist damit für Cyberkriminelle ein wichtiges Werkzeug. Dieser Aspekt, der vor allem mit der Verbreitung von ChatGPT Ende 2022 – also mitten im DORA-Umsetzungsprozess – an Relevanz gewann, muss in diesem ebenfalls berücksichtigt werden und erhöht damit die Komplexität deutlich.

Zieht man an dieser Stelle ein Zwischenfazit, überwiegt der Eindruck, DORA würde – trotz der Wichtigkeit seiner Ziele – ein schlecht zu rechtfertigendes Maß an Komplexität in Finanzunternehmen und deren IKT-Drittdienstleister tragen. Ein Blick auf die Details verrät allerdings, wo der Fokus von DORA liegt und hilft, einen grundlegenden Rahmen zur Identifizierung überarbeitungsbedürftiger Systeme und Prozesse abzustecken.

DORA im Detail

Die am 27. Dezember 2022 im Amtsblatt der EU veröffentlichte Verordnung „Digital Operational Resilience for the Financial Sector and Amending Regulations“ (EU-Verordnung 2022/2554) liest sich zunächst sperrig und wenig konkret: Es soll ein detaillierter, umfassender und einheitlicher Aufsichtsrahmen mit dem Ziel der Verbesserung der digitalen, operativen Widerstandsfähigkeit von EU-Finanzunternehmen, einschließlich IKT-Drittdienstleistern, geschaffen werden. Dieser Rahmen soll Unternehmen zu einem optimierten Management von IKT-Risiken befähigen, um so die Anfälligkeit für IKT-Störungen und Cyberbedrohungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu mindern. Die Bewältigung von IKT-Risiken inklusive IKT-Drittparteienrisiken soll dabei nicht nur durch quantitative Maßnahmen wie Kapitalunterlegungen für operative Risiken erfolgen, sondern explizit durch gezielte qualitative Maßnahmen unterstützt werden.

Darüber hinaus wird mit DORA erstmalig ein Rechtsrahmen für die direkte Überwachung von kritischen IKT-Drittdienstleistern (insbesondere großen Anbietern von Cloud-Computing-Diensten) geschaffen. Als EU-Verordnung und damit verbindlicher, unmittelbar wirkender Rechtsakt ist DORA direkt, ohne weitere Umsetzung nationaler Rechtsvorschriften, am 16. Januar 2023 in Kraft getreten. Ab diesem Zeitpunkt hatten Finanzunternehmen 24 Monate Zeit, um alle aufsichtlichen Anforderungen umzusetzen. Ergänzend wurden weitere Konkretisierungen in Form von technischen Regulierungsstandards (RTS/ITS) durch die European Supervisory Authorities (ESAs) veröffentlicht.

In Summe ergeben sich vor allem fünf Bereiche, die zur Identifikation potenzieller Ansatzpunkte dienen können:

• IKT-Risikomanagement
• Management des IKT-Drittparteienrisikos
• Meldung IKT-bezogener Vorfälle
• Testen der digitalen, operativen Resilienz
• Informationsaustausch zwischen Finanzunternehmen

IKT-Risikomanagement: Eine deutliche Ausweitung

Entsprechend der Logik vieler Verordnungen mit Sicherheitsrelevanz fordert DORA von Finanzunternehmen die Einrichtung einer unabhängigen Kontrollfunktion für das IKT-Risikomanagement. Diese Funktion soll sich auf die eingesetzten Technologien und die datenbezogenen Sicherheitsziele konzentrieren. Zu den Kernanforderungen gehören:

• Technologische Resilienz: Die Verwendung von zuverlässigen und ausreichend dimensionierten IKT-Systemen, Protokollen und Tools muss sichergestellt werden.
• Awareness und Weiterbildung: Es sollen Schulungsprogramme zur Sensibilisierung für IKT-Sicherheit entwickelt werden, die für alle Mitarbeitenden inklusive der Geschäftsleitung verpflichtend sind.
• Kommunikationsstrategien: Für das Auftreten eines IKT-bezogenen Vorfalls müssen Pläne für die interne und externe Kommunikation entwickelt werden.

Management des IKT-Drittparteienrisikos: Ein neuer Schwerpunkt

Das Management des IKT-Drittparteienrisikos ist ein zentraler Aspekt von DORA. Es umfasst die Überwachung und Bewertung von Risiken, die durch die Nutzung von IKT-Dienstleistungen Dritter entstehen. Unternehmen müssen folgende Aspekte berücksichtigen:

• Risikoanalysen durchführen: Vor Vertragsabschluss und während der gesamten Vertragslaufzeit sind Risikoanalysen durchzuführen, um jederzeit einen möglichst aktuellen Überblick über potenziell zu hohe bzw. gestiegene Risiken zur Verfügung zu haben.
• Due-Diligence-Prüfungen vornehmen: Um die Eignung und Zuverlässigkeit von Dienstleistern zu bewerten, muss eine auf verschiedenen Kriterien beruhende Due-Diligence-Prüfung vorgenommen werden. Neben organisatorischen Aspekten fließen auch wirtschaftliche Kriterien mit ein, da auch diese ein Indikator für die Eignung eines Dienstleisters sein können.
• Ausstiegsstrategien entwickeln: Für den Fall, dass die Zusammenarbeit mit einem IKT-Drittdienstleister beendet werden muss, sind tragfähige Exit-Strategien zu entwickeln. Neben dem Ausstieg des alten Dienstleisters müssen diese auch die Übergabe an einen neuen Dienstleister, die Abschaltung von Diensten oder auch deren potenzielles Insourcing einschließen.

Meldung IKT-bezogener Vorfälle: Ein standardisierter Prozess

DORA standardisiert die Meldung von IKT-bezogenen Vorfällen. Finanzunternehmen müssen Vorfälle klassifizieren und schwere Vorfälle an die zuständige Aufsichtsbehörde melden. Dies trägt dazu bei, dass die Behörden und der Finanzsektor als Ganzes aus Vorfällen lernen und ihre Abwehrmaßnahmen verbessern können. Letztlich wird hierdurch auch die Weiterentwicklung der bestehenden regulatorischen Anforderungen gefördert.

Testen der digitalen, operativen Resilienz: Ein Schlüsselelement von DORA

Alle Finanzunternehmen sind verpflichtet, ihre IKT-Systeme regelmäßig zu testen. Dies umfasst sowohl Basistests als auch fortgeschrittene Tests wie Threat-Led Penetration Testing (TLPT) für systemrelevante Unternehmen. Diese Tests sind entscheidend, um Schwachstellen zu identifizieren und zu beheben.

Informationsaustausch zwischen Finanzunternehmen: Gemeinsam stärker

DORA fördert den freiwilligen Austausch von Informationen über Cyberbedrohungen zwischen Finanzunternehmen. Dies soll die operative Resilienz des Sektors stärken und ein Bewusstsein für aktuelle Bedrohungen schaffen.

DORA legt fest, was eigentlich Standard sein sollte

Im Grunde bedingt schon die Wichtigkeit von Finanzunternehmen für das Funktionieren des wirtschaftlichen Zusammenlebens eine erhöhte Resilienz gegenüber Bedrohungen – auch solcher, die aus IKT-bezogenen Schwachstellen herrühren. DORA schafft demnach keine neuen Anforderungen, sondern standardisiert nur solche, deren Erfüllung im Rahmen der Geschäftstätigkeit in einer so relevanten Branche ohnehin zu empfehlen ist.

Mit PSplus und FinaSoft haben sich im April 2023 zwei der etabliertesten Anbieter für Wealth-Management-Software zusammengetan. Dieser Schritt erscheint logisch, arbeiten doch beide Unternehmen schon seit Jahren eng zusammen und ergänzen sich im kompetitiven Markt der Software für die Vermögensverwaltung optimal. Dass dieser Schritt als Gelegenheit genutzt wurde, zum noch schnelleren Ausbau der eigenen Marktstellung den Schulterschluss mit einem strategischen Investor zu suchen, ist ebenfalls wenig überraschend. Was bedeutet das nun aber – ganz konkret – für Finaplus-Kunden?

Gute Nachricht für Family Offices, Banken, Vermögensverwalter und Stiftungen

Die Branche sieht sich einer immer komplexeren Landschaft an regulatorischen Anforderungen gegenüber. Zusätzlich werden nicht nur die Vermögensstrukturen der Endkunden komplexer, sondern auch die Fülle an Investitionsalternativen immer größer. Die Folge: Es entstehen immer mehr Insellösungen, die ein konkretes Problem sehr gut lösen, aber einen zusätzlichen Schnittstellenbedarf auslösen. Zudem erhöht sich mit einer steigenden Zahl genutzter Anbieter auch der administrative Aufwand sowohl, was die Nutzung des Produkts angeht, als auch durch die Pflege und operative Durchführung der Geschäftsbeziehung. Die Konsequenz ist der Wunsch nach einem ganzheitlichen Ökosystem, das Reibungsverluste durch die Minimierung dieser Problemfaktoren verringert. Die Finaplus-Plattform setzt genau an dieser Stelle an. Die jahrelange Weiterentwicklung der Finaplus-Plattform – immer in Zusammenarbeit mit unseren Kunden – hat zu einer so umfangreichen Basisfunktionalität geführt, dass für die meisten Anwendungsfälle bereits die passende Lösung bereitsteht. Die darüber hinaus angebotene Modulvielfalt ermöglicht zudem eine echte native Einbindung weiterer Funktionalitäten, durch die die Nutzererfahrung – unabhängig vom konkret genutzten Funktionsumfang – völlig reibungslos bleibt. Natürlich lassen sich nicht alle Nutzungsszenarien zu 100 % antizipieren und eine neue Systemlandschaft wird selten von Null auf implementiert, wodurch sich zwangsläufig Schnittstellenbedarf zu externen Systemen und Diensten ergibt. Auch hier erweist sich sowohl der hohe Reifegrad der Finaplus-Plattform als auch unser reichhaltiger Erfahrungsschatz als großer Vorteil: Durch die kontinuierliche Ergänzung neuer und Weiterentwicklung bestehender Schnittstellen zu einer Vielzahl externer Dienste kann in nahezu allen Use-Cases die Notwendigkeit des Absprungs zu Diensten von Drittanbietern vermieden werden. Selbstverständlich ändern sich die Nutzungsbedarfe allerdings im Laufe der Zeit und die eingerichtete Lösung wird an der ein oder anderen Stelle vielleicht zu groß oder zu klein. Auch diesem Umstand trägt die Finaplus-Plattform Rechnung.

Wealth-as-a-Service als neuer Standard

Die bisher am Markt für Wealth-Management-Software unerreichte Lösungsbreite stellt immer nur eine Option zur Nutzung, aber nie einen Zwang dar. Die Einstiegsbarrieren in die Finaplus-Welt sind damit denkbar niedrig, gleichzeitig gestaltet sich auch die Erweiterung um zusätzliche Funktionalitäten und Anbindungen an Drittsystem sehr einfach. Diese Herangehensweise ergibt sich aus einer denkbar einfachen Logik: Genau wie der einzelne Kunde jeweils bestimmt, was der Finanzdienstleister leisten muss, bestimmt der Finanzdienstleister jeweils, was die Software leisten muss. Eine Anforderung zeigt sich hier bei allen Nutzern gleichermaßen:

Das Kerngeschäft soll durch Software unterstützt, nicht gehemmt werden. Selbstverständlich muss Wealth-Management-Software allen relevanten regulatorischen Anforderungen genügen und die Vermögensstrukturen aller Kunden abbilden können. Allerdings muss auch die Nutzbarkeit, neudeutsch Usability, gegeben sein. Dabei geht es um mehr als nur optisch ansprechende Oberflächen. Software muss Arbeitsabläufe effizienter machen und ihren Nutzern als Werkzeug zur Verfügung stehen und keine Hürde sein. Dieser konsequente Fokus darauf, das Kerngeschäft der Nutzer effektiver, effizienter und angenehmer zu gestalten ist unsere ureigene Definition von Wealth-as-a-Service. Dieser Ansatz geht somit deutlich weiter als klassische Software-as-a-Service (kurz: SaaS): Es geht nicht nur darum, Software zur Verfügung zu stellen, bei denen sich der Nutzer keine Gedanken um die technischen Aspekte wie Wartung oder Infrastruktur machen muss. Es geht darum, die Kernfunktionalität Wealth Management nach diesem Grundsatz zur Verfügung zu stellen. Diese nahtlose, fast beiläufige Nutzererfahrung entsteht durch das Zusammenspiel von Funktionalität, UI-/UX-Design und reibungsloser technischer Umsetzung. Während der Vermögensverwalter beispielsweise einen Rebalancing-Vorschlag erarbeitet und dafür seine eigene Portfolioansicht in der gerade benötigten Detailtiefe nutzt, sichtet der Kunde sein Gesamtportfolio in der nativen App. Dabei wird er daran erinnert, dass die Frist zur Bestätigung der Kenntnisnahme eine Pflichtdokuments ausläuft. Seine Frage zu einem eigenen Optimierungsvorschlag hinterlegt er einfach als Notiz - direkt für den Vermögensverwalter sichtbar. All das geschieht auf beiden Seiten immer mit der Gewissheit, dass alle relevanten regulatorischen Vorgaben eingehalten werden.

Mobile-too statt mobile-first

Im Retail-Banking geht der Trend – das machen vor allem Neobroker und Direktbanken vor – deutlich in Richtung mobile-first. Teilweise ist der Vorsprung in der Usability der mobilen gegenüber den Desktoplösungen so groß, dass fast von mobile-only gesprochen werden kann: Nutzer sollen Angebote möglichst ausschließlich mobil nutzen. In der Softwareentwicklung führt dies zu einer Bündelung von Entwicklungsressourcen in diesem Bereich, was zu sehr ausgereiften mobilen, aber eher stiefmütterlich behandelten Desktoplösungen führt. Im Wealth Management kann und darf nicht auf ein ausgereiftes Desktop-Interface verzichtet werden. Allerdings können mobile Wealth-Management-Anwendungen gerade im Bereich Usability viel von ihren Retail-Pendants lernen. Die laufende Entwicklung der neuen Finaplus-App bei gleichzeitiger Weiterentwicklung der Desktopzugänge berücksichtigt die Wealth-as-a-Service-Herangehensweise daher in besonderem Maße. Es soll eine zeit-, orts- und geräteunabhängige Nutzung ermöglicht werden, bei der sowohl eine konzentrierte, dedizierte, als auch eine subtile, beiläufige Nutzung möglich wird und beide Nutzererfahrungen gleichermaßen positiv sind.

Noch mehr Zeit für das Wesentliche mit Business-Process-Outsourcing (BPO) auf Abruf

Bei aller reibungslosen Nutzung und nahtlosen Zusammenspiel der Funktionen der Finaplus-Plattform untereinander und der Anbindungen an Drittanbieterdienste bleiben manche Dinge nach wie vor Handarbeit. Die händische Durchführung vieler Geschäftsprozesse bindet Ressourcen und schafft Potenzial für vermeidbare Reibungsverluste. Die Lösung dieses Problems liegt auf der Hand: Outsourcing. Den Wealth-as-a-Service-Gedanken konsequent weitergeführt bedeutet das für Finaplus-Kunden, dass sie sich bei zahlreichen Geschäftsprozessen auf unseren BPO-Service verlassen können. Dabei genießen unsere Kunden vor allem drei wesentliche Vorteile. Zunächst sind einzelne Services flexibel zu- und abbuchbar, womit sich unser BPO-Service jederzeit an die Gegebenheiten jedes einzelnen Kunden anpasst. Darüber hinaus bietet unser BPO-Service eine Vielzahl verschiedener Geschäftsprozesse, die, analog der Lösungsbreite der Finaplus-Plattform, die Bedürfnisse der meisten Vermögensverwalter vollständig abdeckt. Bestandsabgleiche der Konto- und Wertpapierseite, portfoliobezogene Stammdatenpflege oder auch die Abbildung komplexer Kapitalmaßnahmen sind dabei nur ein kleiner Auszug aus dem gesamten Lösungsspektrum. Nicht minder wichtig: Als Nutzer der Finaplus-Plattform profitieren Kunden von Leistungen aus einer Hand. Denn egal, wie nutzerfreundlich und ausgereift eine Softwarelösung ist – besser als ihr Entwickler kennt sie niemand. Nutzer des BPO-Service arbeiten somit im wahrsten Sinne des Wortes mit einer Full-Service-Plattform.

Was ändert sich nun für Finaplus-Kunden? Operativ zunächst nichts, es ist kein Zutun erforderlich. Allerdings zementiert die Gründung von Finaplus unseren Anspruch, der führende Anbieter für echtes Wealth-as-a-Service zu sein und gibt unseren Kunden schwarz auf weiß die Gewissheit, dass die Weiterentwicklung der Finaplus-Plattform immer unter einer Prämisse steht: Für den Kunden, mit dem Kunden.